连续六季下滑，年轻消费者为何转身？
124.3亿美元总营收，微超预期；大中华区14.2亿美元收入，同比暴跌17%。这两组并列于耐克财报中的数字，勾勒出一幅冰火两重天的图景。后者带来的冲击如此剧烈，以至于瞬间抹去了前者的所有光彩，引发股价地震。执行官贺雁峰（Elliott Hill）不得不承认，中国市场的复苏“未达所需水平”。一场关乎未来的“中场战事”，已然在库存积压的门店和流量下滑的电商平台间无声打响。
这已是耐克在中国市场连续第六个季度的销售下滑。CEO贺雁峰（Elliott Hill）将当前阶段形容为“复苏的中局阶段”，并坦承在中国的改善“速度和幅度还未达到所需水平”。表面数据之下，是四个相互交织、持续侵蚀耐克中国根基的核心症结：
挑战一：产品失焦，鞋类“王座”动摇
过去，一双Air Force 1或Air Jordan足以定义街头潮流。但如今，中国消费者的运动消费逻辑已发生根本性转变。财报中“大中华区鞋类销售下跌21%”的数字，远不止是短期波动，它揭示了耐克核心产品矩阵与中国市场新需求之间的断层。
当安踏的跑鞋、李宁的“䨻”科技篮球鞋、HOKA的厚底缓冲跑鞋以鲜明的标签和体验赢得口碑时，部分耐克经典鞋款却被困在“复古潮流”与“性能不足”的模糊地带。消费者，尤其是成熟且理性的中产与运动人群，正将预算投向那些能明确解决运动痛点、代表科技创新的产品。耐克在跑步品类（全球增长超20%）上的成功，恰恰反证了其在非休闲鞋领域的失守，表明只有回归运动性能本身，才能重新赢得市场。
挑战二：文化失语，与Z世代的代沟
不仅是商品，更是文化符号。耐克曾凭借“Just Do It”的普世拼搏精神，在全球包括中国所向披靡。然而，新一代中国消费者成长于自信高涨的时代，他们渴望能与自身身份认同、本土文化产生共鸣的叙事。
安踏深度融合奥运科技与中国元素，李宁凭借“国潮”设计成功升维，它们都在讲述更贴近本土消费者的故事。相比之下，耐克的全球叙事近期在中国显得不够接地气，未能充分融入本土文化语境，导致在社交媒体和年轻圈层中的话题热度与共鸣感被削弱。与消费者之间，正从“仰望与追随”的关系，转变为“平等对话与共同创造”的关系，耐克亟待找到与当代中国青年沟通的新语法。
挑战三：渠道失调，DTC战略的“中国阵痛”
耐克曾大力推行的“直面消费者”（DTC）战略，旨在通过掌控自营门店和数字渠道提升利润率和体验。但在中国，这一战略遭遇了双重挑战。
一方面，线下门店流量下降，部分门店体验未能与时俱进，吸引力不足；
另一方面，更为严峻的是数字渠道的溃败——大中华区数字销售收入暴跌36%。这背后，是耐克在中国复杂的电商生态中面临的激烈竞争。天猫、抖音等平台不仅是销售渠道，更是营销、内容种草和用户运营的主阵地。国产凭借更灵活的本土化运营和更激进的流量玩法，在数字世界中构建了强大壁垒。与此同时，老库存积压问题也侵蚀了的定价能力和新鲜感。虽然公司整体库存同比下降3%显示出改善迹象，但大中华区的库存结构优化仍是重中之重。
挑战四：竞争失势，陷入“多维战争”
今天的中国市场，已非耐克与阿迪达斯的“二人转”。竞争格局呈现出的复杂性。
在运动领域，耐克不仅要抵御安踏（凭借斐乐和亚玛芬体育矩阵）、李宁在篮球、跑步等核心品类的正面进攻，还要应对像HOKA（越野与厚底跑鞋）、On昂跑（精英跑步与时尚设计）等新兴从细分赛道的奇袭。在潮流生活方式领域，耐克也面临众多国内外的挑战。这种“多维战争”要求必须在每一个细分场景都保持的产品力和力，一环的松动都可能导致客群流失。
战略自救：“Win Now”与“Sport Offense”能否力挽狂澜？
面对困局，耐克并非无动于衷。新管理层正全力推行“Win Now”计划，并将中国列为重中之重。其自救策略围绕以下几点展开：
组织与战略重塑：贺雁峰已将包括大中华区在内的所有地区负责人调整为直接向他汇报，以缩短决策链条、加速市场反应。同时，公司正从过度依赖DTC，转向重建与批发合作伙伴的健康关系，本季度批发渠道8%的全球增长便是初步成效。
聚焦运动本质：耐克正全力推行“以运动为”（Sport Offense）战略，将资源重新聚焦于跑步、篮球等核心运动项目。以上海马拉松期间的深度整合营销为例，从赛前训练营、赛中支持到赛后庆典，耐克试图重筑“跑者懂跑者”的形象。这一策略与跑步品类在全球的强劲增长一脉相承。
加速本土创新与叙事：耐克开始尝试更深入的本土洞察，例如在粤港澳大湾区运动会期间融入广府文化元素进行营销。同时，整合旗下三大的创新资源，旨在加速从洞察到产品的转化，推出如Nike Mind系列等更具前瞻性的科技产品。
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